«Le management d’aujourd’hui a une forte composante émotionnelle»

Lundi matin dans un bureau paysager. Sur les tables, au milieu des classeurs, les machines à écrire sont prêtes à entrer en action. Les collaboratrices et les collaborateurs sont assis à leur poste, attendant que la journée démarre. À huit heures pile, le chef fait son entrée et distribue les tâches. Acquiescements de la tête, brèves demandes de précisions, puis les chaises pivotent et le cliquetis des machines à écrire commence. Durant la journée, le chef passe entre les rangs pour vérifier si les collaboratrices et les collaborateurs ont accompli les tâches qui leur étaient assignées – en respectant bien ses consignes.

Nouveaux défis pour les cadres

Cette scène un peu caricaturale rappelle un monde du travail disparu depuis longtemps. C’était l’époque où la machine à écrire dictait sa loi dans les bureaux et où le contrôle primait la confiance. Dans notre monde actuel, les personnages dépeints ici seraient complètement perdus avec une conception du travail aussi désuète.

C’est pourquoi, dans le cadre de sa stratégie du personnel 2024–2027, le canton s’est donné pour but de consolider une culture d’encadrement moderne. Il dispose d’une plateforme importante pour cela, le Forum des cadres, qui offre aux dirigeantes et dirigeants de l’administration cantonale un espace de réflexion, d’échange et d’inspiration. Lors de l’édition 2025 du forum, Heike Bruch, professeure de leadership à l’Université de Saint-Gall, a parlé du management d’aujourd’hui. Elle s’est entretenue avec BEinfo, en compagnie de Thomas Gosteli, chef de l’Office du personnel. 

Heike Bruch: À l’heure actuelle, les cadres doivent répondre à un éventail d’exigences beaucoup plus large qu’il y a seulement quelques années. Être un bon manager aujourd’hui, c’est être un modèle, donner des repères, identifier les priorités. Mais surtout, la fonction a une forte composante émotionnelle : il s’agit de rallier les équipes à des idées, de les inspirer, de les faire adhérer positivement au travail et au changement, mais aussi de comprendre comment ils vont. Cette composante émotionnelle est la partie la plus délicate du management. Elle implique que les cadres soient eux-mêmes en bonne santé émotionnelle. Pour éviter la surchauffe, ils doivent s’écouter et se manager.

Thomas Gosteli: Ce que Heike Bruch vient de dire s’applique aussi à nous. J’aime l’idée que les cadres soient là pour donner du sens et des repères. Ce sont là deux aspects essentiels de leur rôle. Un bon management se traduit aussi par la capacité à adapter le modèle d’encadrement aux besoins du personnel et de la clientèle : il est important de repérer précocement l’évolution des conditions-cadre ainsi que des besoins des parties prenantes afin d’en tenir compte dans le modèle d’encadrement.

Gosteli: La population a des attentes de plus en plus élevées envers l’administration. Les citoyennes et les citoyens veulent communiquer avec nous numériquement : ils ne veulent plus être obligés de se rendre à un guichet, de prendre un ticket et d’attendre une demi-heure. Il y a une grosse pression pour que nous tenions compte de ces besoins, ce qui demande un esprit d’innovation et d’initiative. Sans compter qu’un employeur qui n’a pas un management moderne n’intéresse pas certains professionnels. Sur ce plan, le canton se positionne plutôt bien : nous avons une réputation positive d’employeur attractif, avec des modèles de collaboration et d’encadrement modernes. Nous devons affirmer voire développer cette position. 

Bruch: Il faut arrêter de penser qu’il existe une manière de manager propre à l’administration. S’il est vrai qu’avant, les différences étaient plus marquées, aujourd’hui la concurrence est forte pour recruter. Les administrations n’y échappent pas et elles doivent faire leurs preuves. 

Bruch: La hiérarchie a mauvaise réputation : on la voit lente et autoritaire. Mais ce n’est pas du tout le cas. Le premier mérite de la hiérarchie est de clarifier les compétences et les responsabilités et de mettre de l’ordre. C’est très important. Ce qu’il faut, surtout, c’est alléger les hiérarchies trop lourdes en optant pour des modèles plus horizontaux, en raccourcissant les voies décisionnelles, en limitant les excès bureaucratiques. Il faut en outre les compléter par des structures parallèles en travaillant en réseau, par projet et avec fluidité pour faire face aux tâches qui s’invitent inopinément au programme.

Bruch: Ils doivent avoir la capacité de s’adapter au changement, mais aussi de comprendre quand un changement est nécessaire et quand il y a lieu de conserver ce qui a fait ses preuves. Il est important aussi qu’ils soient capables de gérer l’incertitude c’est-à-dire d’essayer quelque chose de nouveau sans savoir ce qui en sortira en acceptant l’idée que des erreurs puissent être commises. Les cadres doivent encourager leurs équipes à changer de logiciel. Au final, le but est de rester sur la voie du succès et d’enrichir de nombreuses activités en les rendant évolutives.

Gosteli: La bipolarité entre perpétuation et changement est particulièrement prononcée dans l’administration. Pour elle, il est essentiel d’avoir des processus qui fonctionnent parfaitement, ce qui abaisse son seuil de tolérance aux erreurs. De ce fait, il lui arrive de ne pas avoir la liberté de faire des essais, ce qui limite sa capacité d’innovation. Il est donc important de prendre le temps de travailler sur le système, pas seulement dans le système. L’administration est mise sous pression pour fournir un travail efficient dans le système. Des postes ne sont pas remplacés voire sont supprimés ou on lui demande de conserver le même effectif pour accomplir davantage de tâches. Elle a ainsi moins de disponibilités pour travailler sur le système. Cette difficulté se rencontre partout, mais elle est particulièrement prégnante chez nous. 

Gosteli: Pour être cadre, il faut le vouloir vraiment. Ensuite, il y a le modèle 70/20/10. On acquiert 70 % de ses aptitudes par le travail quotidien. Dans le cas de l’encadrement, cela signifie par exemple que l’on construit son expérience dans le cadre d’une suppléance, d’un projet ou d’une association. Vingt pour cent des aptitudes requises pour manager s’acquièrent par l’interaction sociale, lorsque les cadres échangent sur les défis du management et s’inspirent mutuellement. Les clés sont le coaching, le mentoring et le feedback. Les 10 % restants consistent en fin de compte à acquérir des connaissances de base. Je rencontre souvent des personnes qui pensent qu’un module ou une offre de formation suffira à leur donner l’étoffe d’un cadre. Or, la formation est seulement un complément.

Interview: Philippe Blatter
Photo: Damian Gunc
Publié le 27.08.2025